Ya decía Peter Drucker que el conocimiento es el recurso clave para lograr ventaja competitiva. Pero no todo el conocimiento es igual. En esta serie de artículos nos centraremos en uno muy concreto: el conocimiento implícito.
El conocimiento implícito es ese saber que se basa en la experiencia, la intuición, las habilidades personales o el aprendizaje informal que las personas poseen sin necesariamente ser conscientes de ello. De hecho, es un tipo de conocimiento que no requiere consciencia explícita para ser utilizado, aunque consuma energía cognitiva como cualquier otro proceso mental.
Las empresas llevan años obsesionadas con capturar el conocimiento implícito por distintos motivos. En primer lugar, porque se estima que aproximadamente el 80% del conocimiento organizativo es implícito. Y, puesto que compartir conocimiento mejora el desempeño innovador, perderse un 80% de éste es un desperdicio que ninguna organización se puede permitir. En segundo lugar, porque distintos estudios muestran que el uso del conocimiento implícito tiene un efecto positivo significativamente mayor sobre el desempeño innovador que el conocimiento explícito.
Por ello, podemos considerar que el conocimiento implícito es una mina de oro para las organizaciones.
Y, como toda mina de oro, plantea una pregunta inevitable: ¿hay que extraerlo todo?
La obsesión por hacerlo explícito
El conocimiento implícito engloba, entre otros: know-who, know-how, comportamientos individuales, sabiduría práctica, experiencia acumulada, razonamientos y heurísticas (atajos mentales), intuición y rutinas organizativas.
Capturarlo promete beneficios claros:
- Reducir dependencias de personas clave
- Disminuir tiempos de búsqueda
- Evitar repetición de errores
- Acelerar procesos de onboarding
- Mejorar la innovación
Todo esto es cierto.
Pero convertir el conocimiento implícito en explícito tiene un coste. Y, lo que es más importante, no es neutro. No es un simple traslado de información de una cabeza a un documento. Es una transformación. Y toda transformación implica pérdida.
El coste de explicitar
Explicitar tiene tres tipos de coste. El primero puede ser obvio. Sin embargo, los otros dos son más difíciles de reconocer y pueden tener mayores consecuencias.
Así, explicitar tiene un coste económico (tiempo, recursos, mantenimiento). Además, también tiene un segundo coste: el coste epistemológico.
Cuando el conocimiento implícito se hace explícito, sufre tres tipos de intervenciones que lo transforman:
- La persona lo verbaliza (con sus sesgos y límites de articulación).
- Otro lo codifica (con su interpretación y estructura).
- Un tercero lo lee (con su propio marco mental).
No estamos trasladando conocimiento. Estamos reconstruyéndolo.
En tercer lugar, existe otro coste menos evidente: cuando algo se convierte en procedimiento, tiende a convertirse en norma. Y cuando se convierte en norma, reduce desviaciones. Y las organizaciones solo pueden aprender de quienes se desvían. Si nadie se desvía, no hay variación. Si no hay variación, no hay evolución. Estandarizar en exceso puede matar diversidad cognitiva, y con ella, innovación futura.
¿Todo debe salir a la luz?
No. Algunas organizaciones operan bajo el principio de “need to know”: sólo se explicita lo estrictamente necesario. Pero esta visión, aplicada de forma rígida, puede generar fragilidad en el medio y largo plazo. El problema no es elegir entre “todo explícito” o “todo implícito”. El problema es no tener criterio de selección.
Hay conocimiento implícito que:
- No puede codificarse sin perder valor.
- Funciona mejor mediante interacción directa.
- Es tan contextual que al formalizarlo se vuelve caricatura.
- Puede generar rigidez si se convierte en norma universal. No olvidemos que no desviarse de lo explícito mata la diversidad y la posibilidad en el medio plazo de seguir avanzando.
Y, al mismo tiempo, hay conocimiento cuya no explicitación genera riesgo crítico. La cuestión no es capturar todo. Es decidir estratégicamente.
La Fórmula Materia Naranja: Estrategia frente a acumulación
Por eso, en Materia Naranja no planteamos la explicitación como un objetivo en sí mismo, sino como una decisión estratégica que debe responder a tres preguntas: qué conocimiento implícito conviene explicitar, cómo debe hacerse para que no pierda valor en la traducción, y cuándo es el momento adecuado para que su formalización no cristalice prematuramente prácticas que todavía están madurando. En la práctica, esto se concreta en la fórmula siguiente:
En ella,
- El QUÉ: Prioriza aquello que eleva la calidad de la toma de decisiones o permite la automatización y deja fuera el conocimiento que funciona mejor mediante la interacción o aquel que puede resultar rápidamente obsoleto.
- El CÓMO: No basta con escribir. El conocimiento debe ser visible, estructural y compartible. Si no es utilizable en el flujo de trabajo, es solo ruido documental.
- El CUÁNDO: Identifica el momento de madurez. Explicitar demasiado pronto una práctica incipiente la congela y le impide evolucionar.
Explicitarlo todo es el camino más rápido hacia la mediocridad estandarizada. Si una organización aspira a evolucionar, debe proteger su conocimiento implícito como lo que es: el motor de la variación y el aprendizaje.
No tenemos que intentar atrapar todo el aire en una botella, sino aprender a usar el viento. Porque entre lo que sabemos y lo que podemos explicar es donde realmente nace el futuro.
