El conocimiento implícito: el cómo
Cuando una organización se decide a dar el paso y tiene claro qué conocimiento implícito quiere hacer explícito, llega el momento de la verdad: el cómo. No es un proceso sencillo ni fácil de replicar. Hay que tener en cuenta que hay diferentes tipos de conocimiento implícito (que por tanto requieren diferentes métodos de explicitación); que hay que mantenerlo; y, sobre todo, que no se transfiere por arte de magia solo con escribirlo en un manual.
Explicitar = Qué x Cómo x Cuándo
Para que el proceso sea efectivo, la organización debe transitar por tres etapas: un esfuerzo inicial de explicitación, un mantenimiento continuado y una estrategia de absorción constante, que permita a la organización aprender.
Aunque explicitar el conocimiento exige un impulso potente y específico al principio, si se gestiona y absorbe adecuadamente, el sistema deja de ser un esfuerzo extraordinario para integrarse en un ciclo de aprendizaje que se convierte en una dinámica habitual y natural.
1. Enfoques y métodos de explicitación
Como hay distintos tipos de conocimiento implícito, no podemos tratarlo todo de la misma manera. A continuación, presentamos tres ejemplos para abordar esta transformación según la naturaleza de lo que queremos capturar:
1. Conocimiento implícito que los expertos utilizan al completar tareas complejas.
Método: Análisis cognitivo de tareas.
Para hacerlo existen diferentes formas (se recomienda combinarlas):
▫Entrevistas y observación: permiten identificar las acciones del experto. Responden a la pregunta ¿qué hace el experto?
▫Rastreo de procesos: utiliza el pensamiento en voz alta o el recuerdo posterior para entender los procesos mentales durante la tarea. Responde a la pregunta ¿qué piensa mientras hace su tarea?
▫Técnicas conceptuales: no describen tanto una acción concreta, sino cómo está estructurado un dominio en la mente del experto. Responde a la pregunta ¿qué esquema organizado de conceptos y relaciones tiene el experto?
2. Conocimiento implícito relativo al lenguaje que utiliza el equipo y que surge de las experiencias compartidas en la organización.
Método: documental.
Se apoya en la metaforología de Hans Blumenberg, que señala que los lenguajes teóricos no son neutros: arrastran metáforas que no solo expresan ideas, sino que también orientan la forma de percibir, pensar y actuar.
Esta estrategia utiliza grupos de discusión para hacer explícitas esas orientaciones colectivas que ya existen de forma implícita en el lenguaje del equipo.
Su objetivo es identificar aquello que las personas dan por hecho, lo que no se explica porque se comparte, y que ha surgido de su experiencia dentro de la organización.
Al analizar cómo se habla y qué metáforas se utilizan, se puede hacer visible ese conocimiento implícito que está guiando, sin estar escrito, la forma de entender y actuar del grupo.
3. Conocimiento implícito relativo a los patrones de comportamiento a lo largo de los procesos en la empresa.
Método: tecnológico.
En este modelo, la tecnología es el eje central para la extracción de conocimiento incrustado en los patrones de comportamiento. A partir del análisis de los registros de eventos de los procesos reales, se identifican las regularidades en cómo se ejecutan. Esto permite transformar la operativa del día a día en modelos y métricas explícitas.
Este enfoque no se basa en lo que se dice que se hace, sino en cómo opera efectivamente la organización, convirtiendo los datos de actividad en conocimiento estructurado sobre la realidad del negocio.
Hay que ser honestos: en casi todas estas técnicas, el empleado sabe que está bajo el microscopio. Esto puede producir una especie de efecto Hawthorne, provocando que los empleados modifiquen su comportamiento por el simple hecho de sentirse observados. Si no gestionamos bien este proceso, el conocimiento corre el riesgo de volverse clandestino. Los expertos pueden modificar su conducta para dar «la respuesta correcta» en lugar de la real. Escoger la técnica adecuada y crear un clima de confianza es, por tanto, el pilar de todo.
2. Mantenimiento continuado
Una vez que el conocimiento es explícito, el trabajo no termina. De hecho, puede que empiece lo más difícil. Porque, si lo dejamos ahí, se vuelve rígido, descontextualizado y, eventualmente, obsoleto.
Para evitarlo se pueden crear «objetos frontera» (p. ej., mapas de proceso, documentos, casos, prototipos o plantillas): piezas de conocimiento que no son estáticas, sino que se completan mediante la crítica, la revisión y la reflexión colaborativa de los empleados. Es un equilibrio delicado: necesitamos flexibilidad para que el conocimiento crezca, pero control para evitar la entropía de la documentación.
No podemos olvidar el factor humano: el miedo a la desvalorización. Muchos expertos sienten que, una vez que han entregado su «secreto», pierden su valor en la organización. Encontrar un modelo que valore la generosidad y, sobre todo, que siga incentivando la creación de nuevo conocimiento es necesario para un ciclo de aprendizaje infinito.
3. La absorción, el último paso, olvidado por muchos
Explicitar no garantiza transferir. La capacidad de absorción, esa habilidad para reconocer, asimilar y aplicar lo nuevo, depende de factores como el conocimiento previo y la similitud entre contextos.
Para que la absorción sea real, no basta con «leer el documento». Hay que:
▫Exponer a las personas al conocimiento.
▫Ayudarles a entenderlo y conectarlo con su realidad.
▫Incorporarlo a sus tareas, decisiones y rutinas diarias.
En definitiva, explicitar el conocimiento no consiste en “vaciar” la mente de los expertos para llenar una base de datos. Si el proceso se percibe como una extracción fría, el conocimiento se vuelve clandestino… y la organización se empobrece.
El éxito del “cómo” no se mide en páginas documentadas, sino en la capacidad de ese conocimiento para volver a la organización, ser absorbido y convertirse en acción. El objetivo es que la explicitación deje de ser un esfuerzo extraordinario y pase a integrarse como un mecanismo natural de aprendizaje, adaptación y crecimiento.
