El conocimiento implícito: el cuándo

Una vez que una organización ha decidido qué conocimiento implícito quiere explicitar y cómo va a hacerlo, queda la última decisión, que no por ser la última es la menos importante: cuándo hacerlo.

Puedes explicitar conocimiento perfectamente… y aun así equivocarte. Porque el problema no es solo el cómo. También es el cuándo.  

Conviene detenerse un momento aquí, porque, sin contexto, la pregunta por el cuándo puede leerse de dos maneras distintas.
▫Una cuestión de madurez. Se trata de identificar el momento adecuado para explicitar. Porque hacerlo demasiado pronto puede congelar una práctica o impedir que siga evolucionando. Y hacerlo demasiado tarde significa, sencillamente, llegar tarde. Este cuando es el que estaba contenido en la fórmula que proponíamos en el primer artículo de esta serie: 

Explicitar = Qué x Cómo x Cuándo

▫Un disparador. Lo que implica la búsqueda de las señales que indican que un determinado conocimiento necesita ser explicitado.

Vamos a examinar cada uno de estos “cuándo”.

1. El cuándo como cuestión de madurez

El conocimiento implícito no debe codificarse en cuanto aparece (Zollo y Winter, 2002) , sino cuando ya ha atravesado un cierto proceso de maduración que implica primero, acumulación de experiencia; y, después, articulación, es decir, momentos en los que ese saber empieza a ponerse en común, a contrastarse y a formularse, aunque todavía no quede fijado del todo.

La explicitación tendría sentido, por tanto, no al inicio de una práctica, sino cuando esta ya ha sido suficientemente vivida, probada y conversada. Conviene dejar que el conocimiento se cree, circule y se movilice antes de precipitar su difusión formal (Del Rey y Laviña, 2008). 

No todo conocimiento emergente necesita ser estabilizado de inmediato. Hacerlo demasiado pronto puede producir una falsa sensación de claridad: se documenta algo que todavía está formándose, y lo que se fija no es una buena práctica, sino una versión prematura de ella.
Otros marcos apuntan en la misma dirección: solo cuando un patrón de actividad se ha estabilizado lo suficiente a través de la práctica repetida puede formularse y codificarse como una buena práctica o como una instrucción analítica.
Pero, ¿cómo reconocer que un conocimiento ha llegado a esa fase en la que conviene explicitarlo? Hay tres señales que pueden ayudarnos.

▫Ya no depende de una única ejecución exitosa ni de la intuición privada de una persona, sino que ha pasado por suficientes repeticiones como para revelar un patrón reconocible.
▫Ese patrón ya puede ser articulado no solo como secuencia de pasos, sino también como criterio: qué se hace, por qué se hace así, cuándo conviene desviarse y qué errores o excepciones han ayudado a afinarlo.
▫Empieza a distinguirse con cierta claridad qué elementos de la práctica parecen esenciales y cuáles eran todavía contingentes, circunstanciales o idiosincráticos. Esta última es, posiblemente, la más importante.

Lo interesante es que, cuando una organización empieza a operar con un sistema de explicitación bien planteado, este deja de ser una respuesta puntual y pasa a convertirse en una capacidad. El cuándo no desaparece, pero deja de afrontarse siempre desde cero. Porque, como ocurre con muchas capacidades dinámicas, la explicitación del conocimiento también necesita sistematizarse para generar valor. No se trata de congelar para siempre lo que hoy funciona, sino de construir una base suficientemente sólida para poder seguir evolucionando. Si una práctica deja de moverse por completo, más que consolidarse, corre el riesgo de atrofiarse. Lo que explicitamos hoy debería servir como punto de apoyo para innovar mañana.

2. El cuándo como disparador

Merece la pena detenerse brevemente en la segunda perspectiva: ¿cuándo podemos considerar que algo nos está dando la señal de que ese conocimiento necesita ser explicitado?
Existen determinados disparadores que pueden ayudar a una organización a comprender cuándo conviene poner en marcha la fórmula de explicitar.

▫Cuando hay riesgo de fuga de cerebros o de pérdida de conocimiento. Puede darse por rotación, por jubilaciones, por cambios de rol o por cualquier situación en la que parte del funcionamiento de la organización descanse en saberes que siguen estando demasiado ligados a personas concretas. En estos casos, explicitar antes de que esa pérdida se produzca resulta clave para evitar dependencias. Además, obliga a la organización a asumir algo importante: si, al hacer su mapa de conocimiento, piezas críticas siguen localizadas en individuos y no en capacidades compartidas, entonces todavía no dispone de la solidez suficiente como para funcionar sin depender de actores concretos.
▫En aquellos casos en que se quiere escalar. Enseñar, transferir o replicar exige claridad. Pero no solo claridad sobre la forma. También sobre la lógica. Escalar bien no consiste en copiar secuencias, sino en conseguir que lo que funciona pueda sostenerse en otros contextos sin perder calidad por el camino. Para ello, el conocimiento tiene que poder hacerse visible de manera suficiente como para transmitir no solo el qué, sino también el porqué antes de que se escale erróneamente.
▫En los supuestos en que se necesita sistematizar algo. Es decir, cuando existen muchas maneras de hacer una misma cosa y la organización necesita distinguir entre diversidad valiosa y dispersión innecesaria. Sistematizar no debería significar homogeneizar por inercia, sino recoger esa pluralidad de prácticas, entender su lógica y convertirla en algo inteligible y compartible.
▫Cuando existen errores recurrentes. En este caso la explicitación se vuelve especialmente necesaria y conviene dejar de centrar la atención en quién se equivoca para pasar a preguntarse qué no está suficientemente claro. Lo relevante ya no es tanto identificar un fallo individual como hacer observable la lógica de una acción para poder revisarla.