Clústeres: cuando la proximidad no basta

Existen múltiples definiciones de lo que es un clúster. En este caso, seguiremos la definición de la Plataforma Europa de Colaboración entre Clústeres según la cual un clúster es un “grupo de empresas, agentes económicos e instituciones afines, ubicados cerca unos de otros y que han alcanzado una escala suficiente para desarrollar conocimientos especializados, servicios, recursos, proveedores y habilidades”.
La definición contiene tres ideas importantes. Habla de actores, de relaciones (de afinidad y de proximidad) y de un objetivo que aparece cuando existe escala. Sin embargo, la pregunta que nos planteamos es ¿cómo deben configurarse esos elementos para que se generen capacidades reales de innovación?

En el artículo anterior hablábamos de la gestalt, una configuración en la que el valor depende de la forma que adquiere los elementos al entrar en relación. Trasladado a los clústeres, esto exige una lectura más fina. Reunir empresas, universidades, centros tecnológicos, capital o instituciones puede generar una foto convincente. También puede llenar agendas. Pero la suma, por sí sola, no produce innovación.

Podemos utilizar el trabajo realizado por la OMPI, para la elaboración de su ranking de 2025, como punto de partida para analizar algunas cuestiones interesantes en torno a este desafío. En este caso no nos fijaremos tanto en el ranking como en examinar las configuraciones de los clústeres que lo encabezan. Es decir, nos centraremos en responder a la pregunta de qué forma adopta un clúster para generar innovación.
Lo primero que se pone de manifiesto es que no hay una fórmula única.
Los clústeres más grandes, Shenzhen-Hong Kong-Guangzhou, Tokyo-Yokohama, San Jose-San Francisco, Beijing y Seoul, no coinciden del todo con los más intensos en innovación, donde aparecen San Jose-San Francisco, Cambridge, Boston-Cambridge, Ningde y Oxford. Un clúster puede ser enorme y no ser el más innovador. También puede ser pequeño, como Ningde, y tener una concentración innovadora extraordinaria.
De la información que la propia OMPI ofrece de los cinco primeros de cada ranking, se derivan tres posibles configuraciones:

La primera forma es la de la tracción industrial. Shenzhen-Hong Kong-Guangzhou, Tokyo-Yokohama, Beijing y Seoul responden en buena medida a esta lógica. Son sistemas con fuerte peso corporativo, alta actividad patentadora y especialización en comunicaciones digitales, computación, electrónica, maquinaria eléctrica o semiconductores.
Aquí la similitud no equivale a homogeneidad, sino a una base técnica compartida que permite que proveedores, talento, grandes empresas y mercados de aplicación se entiendan rápido. La proximidad tampoco actúa como virtud abstracta. Opera como ventaja práctica, reduce tiempos, baja costes de coordinación y convierte los problemas técnicos en materia circulante.

La segunda forma es el ecosistema ciencia-mercado. Boston-Cambridge, Cambridge, Oxford y San Jose-San Francisco funcionan, cada uno a su manera, como mecanismos de conversión. Su fuerza está en hacer transitable el conocimiento.
Del paper a la patente, de la patente a la spin-off, de la spin-off a la financiación, de la financiación a una plataforma de crecimiento. Esa es la continuidad que importa en un clúster. No la repetición de encuentros, sino el flujo de activos entre fases. En estos entornos, la innovación depende de pasarelas muy concretas: transferencia, propiedad intelectual, talento híbrido, capital, empresas capaces de absorber tecnología y gestores que sepan leer tanto el laboratorio como el mercado.

La tercera forma es el campeón hiper-especializado. Ningde es el caso más claro. Es el clúster 99 por tamaño, pero el 4 por intensidad de innovación.
Su compañía principal, CATL, concentra el 82% de sus patentes. Su caso cuestiona una idea muy instalada: que un clúster innovador necesita ser diverso, emprendedor y abundante en capital riesgo. Ningde muestra otra posibilidad. Puede haber una elevada intensidad innovadora cuando una tecnología crítica, una empresa tractora y una especialización extrema ordenan el sistema.

Esto tiene una consecuencia incómoda para muchas políticas de innovación. En algunos sectores, quizá no falta una incubadora más, otro fondo semilla u otro programa de emprendimiento. Quizá falta una empresa tractora, una cadena de suministro especializada, una agenda tecnológica compartida y una presión competitiva que obligue a moverse en la misma dirección. Ningde no se parece a Silicon Valley. Ahí está precisamente su interés. Recuerda que un clúster no siempre se construye multiplicando actores, sino creando una dependencia fuerte alrededor de una apuesta compartida.

La similitud no significa homogeneidad. Si los actores son iguales, el sistema se vuelve redundante. Si son completamente distintos, no hay comunicación. Un clúster necesita una proximidad cognitiva óptima, con suficiente terreno común para entenderse y suficiente diferencia para que la combinación aporte algo nuevo.
La proximidad tampoco se limita a la geografía. Dos organizaciones pueden estar a pocos metros y quedar fuera del mismo sistema si no comparten ritmos, incentivos o códigos. La proximidad que importa también es cognitiva, institucional y estratégica. Así, por ejemplo, San Jose-San Francisco y Boston-Cambridge colaboran entre sí en patentes y publicaciones aunque no formen un único territorio continuo.
La continuidad es la capacidad de conectar fases. En un clúster, la innovación no debería depender de acciones aisladas, sino de un recorrido reconocible: investigación, protección del conocimiento, desarrollo empresarial, financiación y llegada al mercado. Por eso los clústeres ciencia-mercado resultan tan reveladores. Su valor no está solo en tener universidades excelentes, sino en contar con mecanismos para que el conocimiento salga de ellas, encuentre empresas capaces de desarrollarlo y llegue a convertirse en actividad económica.
La relación figura-fondo permite separar lo que un clúster enseña de lo que realmente lo sostiene. Las figuras son fáciles de enseñar: Huawei, Samsung, Google, Stanford, MIT, Oxford, CATL. Pero un clúster se demuestra por el fondo que las conecta: servicios especializados, confianza, reglas de cooperación, infraestructuras compartidas, capital adecuado y espacios donde se traducen lenguajes distintos. Cuando ese fondo no existe, las figuras pueden brillar y aun así no formar sistema. Hay un escaparate, no un clúster.
Se necesita la capacidad de completar una forma que antes no existía. Un buen clúster coordina actores y produce combinaciones nuevas. Una universidad deja de ser sólo cantera de talento. Una empresa tractora deja de ser sólo cliente o competidor. El sistema empieza a formular posibilidades que ningún actor puede detectar o desarrollar por sí mismo.

No se trata de imitar a los clústeres que ocupan las primeras posiciones en innovación. Sino de encontrar la forma más coherente con su base productiva, científica, institucional y empresarial. Y, en estos casos, unos ganan por escala industrial; otros, por conversión ciencia-mercado; y los últimos por concentración radical.

Gestionar un clúster es arquitectura de sistemas. Si la estructura no fuerza decisiones que los actores no tomarían por separado, no hay clúster.