Cuando la forma es el fondo

Hay una tendencia reconocible en los entornos donde la innovación deja de ser excepcional y empieza a consolidarse como capacidad: las organizaciones tienden a agruparse. No siempre bajo la misma figura, ni con los mismos objetivos, ni con el mismo grado de formalización. Pero allí donde la innovación gana continuidad, suelen emerger formas de concentración, articulación o proximidad entre organizaciones, conocimiento, infraestructuras, intermediación e instituciones.

Sería fácil leer esta tendencia en términos generales. Decir, por ejemplo, que las empresas se agrupan porque colaborar es útil, porque compartir recursos mejora la competitividad o porque la cercanía favorece la innovación. Nada de eso es falso, pero formulado así explica poco. Son argumentos tan amplios que sirven para casi cualquier forma de cooperación. Y, cuando una idea sirve para todo, normalmente no distingue nada.

La cuestión es más exigente. Las empresas se agrupan en contextos de innovación no solo porque les convenga cooperar, sino porque la innovación ya no puede entenderse, en muchos casos, como una capacidad contenida dentro de una sola organización. No se trata únicamente de que los retos sean más complejos o de que los recursos sean insuficientes. Se trata de que innovar exige combinar, y en especial articular, capacidades que rara vez están reunidas en un mismo lugar: conocimiento especializado, acceso a mercado, talento, experimentación aplicada, etc.
Agruparse, por tanto, no consiste solo en estar cerca de otros, sino en generar una forma de interrelación. Y, es precisamente ahí, donde aparece el matiz clave: no toda agrupación produce esa forma.

Aquí una de las definiciones de gestalt (Núñez, 2021) resulta muy útil. Una gestalt es una configuración de elementos que no se reduce a la superposición, sino que constituye una totalidad en sí misma. Además, modificar cualquier elemento puede cambiar a la gestalt en su conjunto. 

Lo importante de una gestalt no es cuántos elementos hay, sino qué forma adquieren al entrar en relación. 

Trasladado al terreno de la innovación, esto obliga a elevar el nivel de exigencia. Una agrupación no tiene valor innovador simplemente porque reúna empresas, centros de conocimiento o infraestructuras. Lo adquiere cuando la relación entre esos elementos altera lo que cada uno puede hacer por separado. Y lo adquiere cuando es capaz de sistematizarlo y convertirlo en una capacidad.

Esta distinción importa porque permite separar dos realidades que a menudo se confunden. Una cosa es una agregación: una suma más o menos densa de actores, recursos o instituciones. Otra, muy distinta, es una configuración: una estructura de relaciones que introduce continuidad, reconocimiento mutuo, mediación y posibilidad de acción compartida.
Los principios que dan forma a la gestalt definen muy bien cómo debe ser una configuración coherente y con sentido:

La similitud no significa homogeneidad, sino la existencia de algún terreno común que haga posible la inteligibilidad entre actores distintos. Las organizaciones no necesitan parecerse demasiado, pero sí compartir ciertos marcos, problemas o lenguajes que permitan convertir la diferencia en cooperación y no en simple fricción.
La proximidad tampoco debería entenderse sólo en términos físicos. Puede ser territorial, pero también cognitiva, sectorial, institucional o estratégica. Dos actores pueden coexistir a pocos metros y seguir muy lejos el uno del otro si no comparten ritmos, códigos o incentivos.

La continuidad introduce una condición menos evidente y, sin embargo, decisiva. Innovar no depende solo de contactos, sino de secuencias. De relaciones que se sostienen, se corrigen, se densifican y aprenden. Muchas agrupaciones no fallan por falta de actividad, sino por exceso de discontinuidad: todo ocurre en forma de encuentro, evento o convocatoria, pero no en forma de proceso acumulativo.
La relación entre figura y fondo permite ir todavía más lejos. En los relatos convencionales sobre innovación solemos prestar atención a las figuras: empresas tractoras, startups, universidades, centros tecnológicos, proyectos emblemáticos. Pero las configuraciones innovadoras dependen de un fondo menos visible y, a menudo, más determinante: gobernanza, confianza, mediación, infraestructuras compartidas, espacios de interacción, dispositivos de traducción entre lógicas distintas. Cuando ese fondo no existe, las figuras pueden destacar, pero difícilmente llegan a componer un sistema.
Y el cierre apunta a una cualidad especialmente relevante: una buena configuración no solo coordina lo que ya estaba previsto. También hace emerger relaciones que antes no eran legibles. No se limita a ordenar capacidades disponibles; abre posibilidades nuevas de combinación, interpretación y proyecto. En eso consiste, en buena medida, su potencia innovadora.

Miradas así, las agrupaciones de empresas no importan porque agrupen, sino porque pueden dar forma. Por eso, antes de hablar de agrupaciones, habría que preguntarse qué condiciones debe cumplir una para convertirse realmente en un entorno de innovación. No toda alianza lo consigue. No toda concentración lo permite. No toda estructura lo sostiene. La cuestión de fondo no es quién está, sino qué forma adopta su relación.

A partir de ahí sí tiene sentido distinguir entre modelos. Porque no todas las agrupaciones resuelven el mismo problema ni organizan del mismo modo esa forma colectiva. En los siguientes artículos nos detendremos en tres de las más relevantes: clústeres, hubs y parques científicos, tecnológicos o empresariales.