El arte de convertir espacio en capacidad

Los parques y distritos científicos, tecnológicos o empresariales han evolucionado y han pasado de ser un “alojamiento” organizado a constituir, en algunos casos, una de las formas más visibles de la innovación organizada.
A diferencia de otros modelos de agrupación, tienen una materialidad evidente. Se pueden recorrer, fotografiar, inaugurar, ampliar. Tienen edificios, parcelas, laboratorios, oficinas, zonas comunes, servicios y, con frecuencia, una marca territorial asociada. Esa visibilidad presenta una clara ventaja frente a otro tipo de agrupaciones: el parque hace tangible la apuesta.
Pero hacer que esa apuesta aporte valor en el ámbito de la innovación requiere algo más que reunir físicamente a una serie de actores en un lugar con infraestructuras y servicios adecuados, especialmente en un mundo donde el teletrabajo y lo virtual cobran protagonismo. Requiere diseñar una cartera de servicios que permita que el parque deje de ser solo un espacio y empiece a funcionar como un sistema.
Del análisis de algunos de los parques más avanzados en este sentido y de la literatura sobre la materia, los servicios de innovación que los parques están ofreciendo o podrían ofrecer pueden agruparse en cuatro grandes categorías:

Esta clasificación es útil por distintos motivos. En primer lugar, evita una lectura demasiado genérica del parque, permitiendo ver qué tipo de valor produce, dónde concentra sus capacidades y dónde pueden aparecer sus límites. En segundo lugar, obliga a reconocer una cuestión importante: el equilibrio importa.

También presenta un riesgo potencial: olvidarse de aterrizar cada uno de los ítems recogidos en los cuadrantes en iniciativas que tengan sentido en función de las características de cada parque, tanto por su contenido (el tipo de empresas y profesionales), como por su continente (su localización geográfica y contexto) y por las perspectivas de futuro de éste.

Los servicios vinculados a conocimiento, tecnología, talento y capacidades suelen ser los más diferenciales, porque descansan en intangibles difíciles de copiar: relaciones, confianza, especialización, lectura tecnológica, capacidad de mediación y conocimiento acumulado sobre las empresas del parque. Otros servicios, como financiación, mercado o apoyo operativo, pueden resultar más urgentes para las empresas, porque responden a necesidades inmediatas. Un parque con ambición innovadora no puede elegir solo una de esas dos lógicas. Tiene que sostener ambas.
Ejemplos de este equilibrio, en las distintas áreas y que, a la vez, reflejan los matices de la personalidad de cada uno de ellos, pueden observarse en parques y distritos como AREA Science Park, Adlershof/WISTA y 22@ Barcelona.

Ninguno construye su propuesta de valor sobre una única dimensión del parque. AREA Science Park concentra su fuerza en la valorización del conocimiento y la protección intelectual. Adlershof/WISTA se apoya en la articulación entre ciencia, empresa, espacios de prueba y redes. 22@ Barcelona responde a una lógica más urbana y distribuida, donde pesan especialmente el talento, el posicionamiento y la comunidad empresarial.
Lo relevante no es que todos cubran de la misma forma cada servicio, sino que cada uno ha encontrado una manera propia de compensar sus vacíos y reforzar sus capacidades críticas. Ahí aparece el equilibrio: no como simetría perfecta, sino como configuración coherente.
En esa búsqueda del equilibrio adecuado, la gestalt, mencionada en artículos previos, vuelve a ser relevante:
La similitud no está en que este tipo de espacios se parezcan entre sí, sino en la coherencia interna de la oferta. Los servicios pueden ser distintos, pero deben apuntar hacia una misma apuesta: valorización del conocimiento, crecimiento tecnológico, talento, mercado o especialización territorial.
La proximidad no se reduce a compartir ubicación. En un parque, la proximidad relevante aparece cuando los servicios acercan funciones que suelen estar separadas: conocimiento y empresa, tecnología y financiación, talento y mercado, infraestructura y uso.
La continuidad se juega en la capacidad de encadenar servicios. Una convocatoria, una formación o una acción de networking no deberían terminar en sí mismas, sino abrir recorridos posteriores.
La relación figura-fondo obliga a mirar más allá de lo que el parque muestra. La figura son sus edificios, laboratorios, programas o empresas instaladas; el fondo es la lógica que decide qué servicios se priorizan, cómo se conectan y qué papel cumplen dentro de la estrategia del parque. Sin ese fondo, la oferta puede ser amplia, pero difícilmente será diferencial.
El cierre aparece cuando la cartera de servicios deja de ser un catálogo y empieza a producir una identidad reconocible. Un parque alcanza forma cuando se entiende qué transformación permite y por qué estar allí ofrece más posibilidades que operar por separado.

Por eso, en este tipo de espacios, la pregunta no debería ser cuántos servicios ofrece, sino qué forma producen juntos. Una cartera muy extensa puede ser débil si no construye dirección. Una cartera más limitada puede ser potente si ordena bien sus capacidades y las conecta con una necesidad real del entorno. La clave está en el equilibrio.