El conocimiento implícito: el qué
Explicitar todo el conocimiento implícito de la organización es el camino más rápido hacia la mediocridad estandarizada. Tal y como señalamos en el primero de nuestros artículos sobre este tema, la explicitación del conocimiento no es un objetivo en sí mismo, sino una decisión estratégica que debe responder a tres preguntas: qué conocimiento implícito conviene explicitar, cómo debe hacerse para que no pierda valor en la traducción, y cuándo es el momento adecuado para que su formalización no cristalice prematuramente prácticas que todavía están madurando. En la práctica, esto se concreta en la fórmula siguiente:
Explicitar = Qué x Cómo x Cuando
En este artículo se profundizará en qué es lo que hay que explicitar realmente en las organizaciones en relación con uno de los tipos de conocimiento implícito: el vinculado a la toma de decisiones.
Es necesario elegir tipos de conocimiento porque el conocimiento implícito de una organización es inmenso. Así, en lugar del vinculado a la toma de decisiones, podríamos poner foco en el conocimiento vinculado al proceso de socialización, o a la sabiduría práctica, etc.
Para ello tendremos en cuenta, cómo clasificamos las cuestiones sobre las que tenemos que tomar una decisión, qué pesa más cuando varias cuestiones entran en conflicto en la decisión y en qué caso no aplica una regla. Examinaremos a continuación cada uno de ellos.
1. Cómo clasificamos las cuestiones sobre las que hay que decidir
En muchas empresas existen diversas categorías formales (“cliente estratégico”, “proyecto crítico”, “riesgo alto”…). Lo que casi nunca está claro es cómo se decide realmente que algo pertenece a una categoría u otra.
Por tanto, lo que merece hacerse explícito, más allá de dichas etiquetas, son los criterios que sirven para clasificar cada cuestión bajo alguna de ellas. Es decir, qué señales cuentan, qué separa a uno de otro caso, cómo se resuelven los casos situados en la frontera, …
Cuando esta lógica permanece implícita, casos comparables reciben tratamientos distintos sin una justificación clara. Explicitarlo no elimina el juicio humano, pero reduce la variabilidad injustificada y crea una base sólida para automatizar sin convertir la ambigüedad real en una falsa certeza.
2. Qué pesa más cuando varias cuestiones entran en conflicto en la decisión
Todas las organizaciones tienen jerarquías reales entre las distintas cuestiones a tener en cuenta. El problema es que muchas veces solo existen en la cabeza de quiénes toman las decisiones.
Si estas jerarquías son invisibles, las decisiones terminan desplazándose hacia relaciones de fuerza e inercias o generando frustración entre aquellos que no están de acuerdo con la decisión.
Explicitar prioridades obliga, al menos, a que el conflicto de objetivos sea visible y, si así se estima oportuno, revisable.
3. Cuándo debe dejar de aplicarse una regla
Los procedimientos suelen documentar el caso estándar. Pero lo que diferencia a las organizaciones que aprenden es otra cosa, es saber detectar cuándo una regla ya no aplica.
Porque las desviaciones de una regla no siempre son errores, sino que, a menudo, son señales de que algo está cambiando.
Por ello, conviene explicitar las condiciones de no-aplicación, o lo que es lo mismo, qué señales activan una excepción y qué límites tienen. Pero no se trata de anticipar todas las excepciones posibles, sino de identificar qué indicios pueden obligar a detener la aplicación automática de una regla y requieren de volver a pensar.
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En definitiva, no todo el conocimiento implícito debe hacerse explícito cuando se trata de la toma de decisiones.
El que merece salir a la luz es el que ya está estructurando las decisiones en la práctica: el que ayuda a clasificar situaciones, priorizar criterios, definir excepciones y detectar anomalías.
Porque la clave no es sustituir el juicio por procedimientos, sino decidir qué parte del juicio debe convertirse en criterio compartido y qué parte debe seguir siendo práctica viva dentro de la organización.
